Quand la recherche dérape : comprendre les procédures
Rédigé par
Bryn Williams-Jones, professeur de bioéthique et directeur de département à l’Université de Montréal, spécialiste des conflits d’intérêts, de la gouvernance et de la conduite responsable en recherche.
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La formation aux cycles supérieurs tend à présenter l’intégrité en recherche comme un ensemble de principes : honnêteté, rigueur, transparence. On suit un module de formation (p. ex. :
l’EPTC2 pour la recherche avec des êtres humains), on assiste parfois à un atelier, on signe un formulaire. Le message est rassurant : respectez les règles, et tout ira bien. Mais ce cadrage passe à côté de quelque chose d’important.
D’après mon expérience — comme professeur, membre de comités et directeur de département — les problèmes en recherche commencent rarement par des violations claires. Ils émergent plutôt d’attentes floues, d’incitatifs mal alignés, de relations tendues ou de conflits d’intérêts que personne ne nomme vraiment, ni ne comprend toujours. Et lorsque ces situations s’aggravent, elles entrent dans des processus institutionnels que la plupart des personnes étudiantes et des jeunes chercheur(e)s connaissent très peu.
On peut espérer ne jamais avoir à composer directement avec ces mécanismes. Mais comprendre leur fonctionnement fait partie de l’apprentissage de la vie académique.
L’inconduite n’est pas toujours ce que l’on croit
Le terme « inconduite en recherche » évoque souvent des cas extrêmes : fabrication de données, plagiat, expériences non éthiques. Ces situations existent, et elles sont prises au sérieux. Mais la majorité des cas que j’ai observés sont moins tranchés. Ils portent sur des désaccords liés à l’autorat, aux attentes en matière de supervision, ou aux délais de publication. Ce sont de vraies tensions — autour des responsabilités, de la reconnaissance et du pouvoir — mais pas nécessairement des violations explicites des règles.
Cette ambiguïté n’a rien d’accidentel. Le travail académique est collaboratif, hiérarchisé et souvent réalisé sous pression. Les malentendus sont fréquents. Les conflits d’intérêts le sont tout autant et ils influencent des décisions de manière parfois invisible. Le point clé est simple : tout conflit n’est pas une inconduite, mais de nombreux conflits peuvent le devenir s’ils sont ignorés ou mal gérés.
Ce qui se passe concrètement lorsqu’une plainte est déposée
Lorsqu’une situation franchit un certain seuil, des procédures formelles sont déclenchées. Il y a d’abord une évaluation préliminaire : la plainte est-elle crédible, et existe-t-il suffisamment d’éléments pour aller plus loin? Si oui, une enquête est ouverte. C’est ici qu’interviennent les mécanismes disciplinaires — et mon expérience, à la fois au sein de comités permanents (ex. : en matière de plagiat) et de comités ad hoc, m’a permis d’en observer le fonctionnement de près.
Ces comités examinent la documentation, rencontrent les personnes concernées et évaluent les faits afin de déterminer si des normes ont été enfreintes. Leur rôle n’est pas de prouver une intention, mais d’établir si les allégations sont fondées. Deux principes sont centraux. D’une part, l’équité procédurale : la personne mise en cause est présumée innocente et doit pouvoir se faire entendre. D’autre part, la confidentialité : les processus se déroulent à huis clos afin de protéger l’ensemble des parties. Ces garanties sont essentielles, mais elles expliquent aussi pourquoi, de l’extérieur, très peu de choses sont visibles.
Pourquoi le système paraît souvent opaque
L’un des aspects les plus déroutants de ces processus — et que je n’ai pleinement saisi qu’en y participant — est le peu d’information qui peut être partagée. Même lorsque les enquêtes sont rigoureuses, leurs résultats sont rarement rendus publics. Les décisions peuvent être partielles, indirectes, voire invisibles pour les personnes non impliquées. Ce n’est pas un hasard. La confidentialité vise à protéger les individus, notamment lorsque les accusations sont non fondées.
Mais cela crée une tension persistante. Les établissements ne sont pas neutres. Ils doivent protéger leur réputation, sécuriser leurs financements et gérer leurs équilibres internes. Dans certains dossiers plus complexes auxquels j’ai été confronté, ces considérations ont influencé la rapidité des processus, la manière dont les conclusions étaient formulées, et parfois l’étendue de l’imputabilité. Pour les personnes qui soulèvent des préoccupations ou qui sont affectées par une inconduite, cela peut être profondément frustrant. La justice peut être rendue, sans pour autant être visible.
Un type de situation très fréquent
Pour rendre cela plus concret, prenons une situation que j’ai rencontrée sous différentes formes. Une personne étudiante estime que sa contribution à un article n’a pas été reconnue adéquatement. La personne qui supervise considère, de son côté, que la décision est justifiée. Le désaccord s’envenime, la confiance se dégrade, et une plainte est finalement déposée. Dans la plupart des établissements, cette plainte est déposée auprès d’un bureau institutionnel de l’intégrité en recherche (ou conduite responsable de la recherche), souvent par l’entremise d’une adresse courriel générique ou d’un formulaire en ligne, avec l’assurance qu’elle sera traitée de manière confidentielle. Ce qui relevait d’un différend devient une allégation.
Dans bien des cas, il ne s’agit pas de mauvaise foi, mais d’un manque d’attentes partagées. Les normes d’autorat sont souvent implicites et appliquées de manière inégale. Les personnes étudiantes peuvent hésiter à remettre en question certaines décisions, surtout lorsque leur progression dépend de la relation de supervision. Lorsque la situation atteint un cadre formel, les positions sont déjà cristallisées. L’intervention institutionnelle — enquête, médiation, voire rupture de la collaboration — permet de traiter le conflit immédiat, mais répare rarement la relation.
Les conflits d’intérêts — un moteur discret
Si je considère l’ensemble des dossiers auxquels j’ai participé, une proportion importante implique des conflits d’intérêts. Ceux-ci ne constituent pas en soi une inconduite. Ils font partie de la vie académique. Mais lorsqu’ils ne sont pas reconnus ou gérés, ils biaisent les décisions et fragilisent la confiance.
J’ai vu des situations où des personnes supervisant un projet avaient des intérêts financiers liés à celui-ci, où des évaluations étaient influencées par des collaborations antérieures, ou encore où des établissements hésitaient à agir parce que la personne en cause était jugée trop importante. Aucune de ces situations ne constitue automatiquement une inconduite. Mais elles créent des conditions dans lesquelles celle-ci devient plus probable et plus difficile à traiter. Apprendre à reconnaître ces dynamiques fait partie de la formation à la recherche.
Ce que cela implique en pratique
Il ne s’agit pas ici d’encourager le cynisme. Mais une certaine lucidité est nécessaire. La conduite responsable de la recherche ne consiste pas uniquement à éviter des fautes évidentes. Elle suppose de naviguer dans un environnement où les attentes sont parfois implicites; les rapports de pouvoir, inégaux; et les réponses institutionnelles, imparfaites.
Concrètement, cela implique notamment :
- de clarifier les attentes dès le départ, en particulier en matière d’autorat et de rôles;
- de conserver des traces de son travail et des échanges;
- d’aller chercher des conseils en dehors de la relation de supervision lorsque nécessaire;
- d’être attentif aux situations où des conflits d’intérêts peuvent influencer les décisions.
Plus largement, cela suppose de reconnaître que l’intégrité ne découle pas uniquement de règles. Elle se construit dans les pratiques quotidiennes, les relations et la culture institutionnelle. Lorsque des problèmes surviennent, évoluons-nous dans des environnements où ils peuvent être soulevés tôt, ouvertement et sans risque disproportionné? Ou comptons-nous sur des mécanismes qui n’interviennent qu’une fois les situations déjà dégradées en cas formels? La réponse à cette question façonne non seulement la manière dont les inconduites sont gérées, mais aussi la possibilité même de les prévenir.
Pour consulter son récent livre :
Williams-Jones, B. (2025). Jouer le jeu académique : Des règles explicites pour uniformiser les règles du jeu. Un projet de BrynStorming, École de santé publique de l’Université de Montréal. https://hdl.handle.net/1866/40552
Références :
- Abtroun, S. N., Masella, M.-A., Gagné, M.-A., et Williams-Jones, B. (2021). La conduite responsable en recherche en sciences humaines et sociales. Dans C. Hervé et J. M. Stanton (Éds.), Éthique, intégrité scientifique et fausses nouvelles (pp. 121–134). Dalloz. https://hdl.handle.net/1866/27740
- Williams-Jones, B. (2024, 4 juin). When Students and Professors Misbehave / Quand les étudiants et les professeurs se comportent mal. BrynStorming. https://brynstorming.substack.com/p/misconduct
- Williams-Jones, B. (2025). Jouer le jeu académique : Des règles explicites pour uniformiser les règles du jeu. Un projet de BrynStorming, École de santé publique de l’Université de Montréal. https://hdl.handle.net/1866/40552
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